Mi-am început cariera profesională cu puțin peste 23 de ani în urmă, la BASF, o sucursală a Knoll AG. După aceea, am petrecut mai mulți ani în departamentul pentru piețe emergente al grupului Ratiopharm, Mepha AG, in Elveția. La acea dată, compania respectivă era foarte similară cu Wörwag Pharma sub aspectul dimensiunii, al culturii corporatiste și al provocărilor cu care se confrunta. Deși am mai făcut o dată trecerea de la o companie mijlocie la una din categoria Big Pharma după activitatea mea la Mepha – am lucrat ca director regional în cadrul Diviziei Sandoz la Novartis în ultimii 8 ani – m-am simțit mult mai „acasă” într-o întreprindere mijlocie cu orientare internațională.
Mă impresionează nu doar faptul că acum pot să-mi utilizez experiența vastă într-un model comercial mult mai solicitant din punct de vedere geografic și mai eterogen, ci și amestecul sănătos de operațiuni zilnice și aspirația de a dezvolta măsuri strategice împreună cu echipa de management și cu parteneri. Sarcina de a orienta spre viitor o companie mijlocie de succes, conform intereselor familiei, și implicarea activă în configurarea unei noi etape de dezvoltare joacă, totodată, un rol motivant.
Cum vă amintiți începutul aici și care au fost zonele pe care v-ați concentrat atenția în primele o sută de zile?
Îndeplinesc acest rol de 20 de luni, deci sunt 600 de zile, și trebuie să recunosc că timpul pe care l-am petrecut aici a fost intens. Cu siguranță nu mi-a fost ușor la început, deoarece am fost nevoit să abordez cu grijă structuri consacrate de mult timp, cadrul proceselor și „ADN”-ul Wörwag.
Îmi amintesc încă foarte bine prima mea săptămână de lucru. Urma să conduc și să moderez Întâlnirea Internațională de Management (IMM - International Management Meeting) într-un termen foarte scurt. Abia am avut 30 de minute la dispoziție să mă pregătesc, la micul dejun. Acest salt direct în „partea cea mai adâncă” mi-a lăsat o impresie destul de puternică.
Să revenim acum la întrebare. Zonele de interes pot fi conturate astfel:
• Restructurarea organizatorică a departamentelor și alocarea regională a țărilor în care ne desfășurăm activitatea;
• Dezvoltarea competențelor organizatorice și profesionale în domeniul activității comerciale internaționale;
• Dezvoltarea cadrului proceselor în interiorul grupului la interfața cu alte departamente;
• Dezvoltarea și reconfigurarea strategiei de expansiune globală.
După ce v-ați familiarizat cu organizația, cu reprezentanții țărilor și cu cei mai importanți actori: unde ați considerat că este nevoie specială de acțiune?
Pe de o parte, în zona raporturilor manager-personal și a responsabilităților manageriale. Îmi place să vorbesc despre o „capability bandwidth”. Acest lucru ne-a determinat să implementăm o nouă regiune DACH și să creăm astfel o nouă funcție de director regional, la nivel de Europa și non-UE.
Pentru a putea, personal, să îmi desfășor eficient atribuțiile de conducere, am introdus un ciclu operațional regulat: coordonare concentrată prin raportul comercial lunar, precum și conferințe video periodice, organizate lunar, cu directorii regionali și de țară. Clar, direct, și la subiect! Departamentele din sediul central sunt invitate să participe, în funcție de tematică.
Observăm deja o dezvoltare pozitivă în ceea ce privește dialogul deschis și constructiv/critic între țări și departamentele centrale în cadrul întâlnirilor de lucru interactive, cum ar fi Întâlnirile Internaționale de Management (IMM), precum și în propriile noastre proiecte comune la nivelul departamentelor care vizează lanțul de distribuție, operațiunile, activitatea de reglementare și marketing.
Schimbând perspectiva: unde vedeți oportunități care nu sunt încă valorificate?
Dintr-un punct de vedere strict operațional, văd în prezent zone de interes în proiectele „Go4Growth”, proiecte care vizează prețurile, portofoliul și extinderea la nivelul țărilor. Sub acest aspect, sunt foarte încântat pentru oportunitatea de a valorifica experiența și devotamentul de care dau dovadă Lisa Baranowski în cadrul proiectelor strategice „Reference
Pricing“ și „Parallel Trade Pricing” și Melany Strydom, care are experiență în SFE (Sales Force Excellence) și Commercial Excellence. Alte zone importante sunt managementul și dezvoltarea angajaților.
Totodată, AAA Pharma ne va susține în cadrul grupului prin licențiere internă, oferindu-ne competența și know-how-ul său în domeniul substanțelor chimice.
Un subiect central pentru mine rămâne îmbunătățirea durabilă a proceselor. Aici, de exemplu, am reușit să facem un pas important înainte prin proiectul „From Order to Delivery” („De la comandă la livrare”).
În decembrie 2018, conducerea executivă a prezentat Viziunea / Misiunea pentru 2030. Un factor important de creștere în cadrul acesteia este regionalizarea. Unde vedeți zone de interes pentru vânzările globale în următorii trei ani?
Zonele de interes și prioritățile pentru următorii trei anii constau în implementarea strategiei de expansiune regională în Europa de Vest, cu DACH, în Olanda și Spania. Aici va trebui să ne familiarizăm cu piața europeană, însă putem să valorificăm cunoștințele și succesele obținute în Europa de Est, precum și în activitatea comercială solidă din Germania.
În plus, suntem în curs de a deschide o nouă regiune, Orientul Mijlociu, cu EAU și Arabia Saudită, și ne amplificăm extinderea în Asia. America Latină reprezintă o provocare specială, pe care trebuie să o re-evaluăm continuu pentru a avea succes acolo.
Și o întrebare critică: care sunt „punctele sensibile” pe care Wörwag Pharma trebuie să le depășească pentru a obține succesul dorit?
Ca director de vânzări, subiecte precum produse noi și aprovizionarea pieței sunt, firește, foarte importante pentru mine. Aceste aspecte s-au îmbunătățit semnificativ în prezent, după un an 2018 dificil. În acest punct, doresc să îmi exprim o deosebită apreciere și mulțumiri colegilor din lanțul de distribuție! Totodată le mulțumesc reprezentanțelor la nivel de țară și echipelor de vânzări la nivel de țară, care ne-au susținut în această perioadă dificilă. Totuși, mi-aș dori să văd o mai bună eficientizare a costurilor în ceea ce privește costurile de producție.
Din punct de vedere organizațional, continuăm să avansăm tot mai mult în direcția unui model de tip matrice. Personal, am fost ocupat cu o provocare oarecum individuală: managementul angajaților. Managementul necesită timp, atenție și un raport echilibrat de empatie și claritate „pronunțată” în context. Este o provocare continuă pentru mine să găsesc timp pentru asta și, totodată, să folosesc acest timp în mod eficace și eficient împreună cu angajații care mi-au fost încredințați.
V-ați schimbat și dezvoltat echipa de când ați început aici. Ce aspecte considerați că încă au nevoie de schimbare?
În urma dezvoltării strategiei de expansiune regională, aș dori acum să mă concentrez asupra provocărilor de pe piețele consacrate din Europa Centrală și de Est.
Din acest motiv, cu sprijinul conducerii companiei, am hotărât să înființez „Commercial Functions”/„Funcții Comerciale” în zona mea, care se va concentra asupra unor aspecte critice și va contribui cu un plus de valoare. Am reușit deja să consolidăm zona Commercial Excellence / Excelența Comercială și (Sales Force Excellence (SFE) / Excelența în Vânzări, împreună cu Melany Strydom.
Care este deviza pe care o urmați în munca dumneavoastră? Spre ce anume vă orientați la nivel personal:
Aceasta este o întrebare complexă...
Voi încerca să răspund în contextul unui manager. Este sarcina unui manager să deschidă angajaților noi posibilități printr-o modelare activă a muncii și prin interacțiune pozitivă, precum și să insufle sentimente de succes personal și antreprenorial și, mai mult de atât, să le transforme într-o experiență reală!
Așadar, obiectivul meu este să dezvolt în mod pozitiv aptitudinile membrilor echipei și să le ofer un sprijin activ în acest sens, în calitatea mea de manager. Totuși, aceasta presupune să îți cunoști foarte bine angajații, să îi poți evalua și aprecia.
Dacă este clădită această fundație, se pot dezvolta echipe performante pornind de la indivizi foarte diferiți unul de celălalt. Aspirația mea este să formez astfel de echipe înalt performante și foarte diversificate. Orice altceva devine apoi o chestiune care se leagă mai mult de conținutul activității și de sarcina specifică. În acest sens, deviza mea este mult mai pragmatică și își are originea în perioada când eram jucător activ de fotbal american. Pe atunci, eram jucător în liga națională a Germaniei, jucător în cadrul colegiului în Anglia și un fan entuziast al echipei profesioniste americane, Oakland Raiders, sub îndrumarea antrenorului și, ulterior, a patronului acesteia, Allan „Al” Davis, o personalitate foarte pitorească. Mantra lui, pe care o aplica echipei, mi se părea pe cât de simplă, pe atât convingătoare, este un slogan ușor de reținut: „Commitment to Excellence” și „Just Win, Baby.”
Personal, mă orientez în mod foarte deliberat spre valorile „Iluminismului”. Mai ales acum, în vremuri tensionate din punct de vedere economic și politic, precum și în condițiile polarizării sociale tot mai accentuate, îmi doresc să mă concentrez în mod mai deliberat asupra aspectelor care ne „leagă”, asupra a ceea ce avem „în comun”, și nu asupra lucrurilor care ne dezbină și generează conflict. Un fel de „încercare de a construi punți de legătură”.
